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李舰
李舰同志，男，出生于1987年9月，汉族，籍贯，山西省晋中市，本科学历，2009年4月参加工作，中国共产党党员，工程师，现任潞安集团常村煤矿机电技术管理中心主任，自工作以来他在每个岗位上都尽心尽责、身先士卒，特别是在组织管理上，他勤于学习，善于总结，勇于担当，注重团队管理，不断提升管理质效。
作为潞安集团培养的新生代基层大学生干部，李舰始终坚守在采掘一线，分别在综采安装队、综掘预备队、开拓炮掘队、机电中心等单位工作，先后从事技术规程、安装配套、支部建设、队组管理、科室业务管理等多种岗位工作，十二年的基层一线历练，锻炼了李舰沉稳扎实的工作作风和工作能力，十二年的矿山培养，使李舰成长为一名独当一面的基层业务科室责任人。
李舰同志在工作中敢于打破原有工作模式、突破固有管理瓶颈，在管理上，他通过主抓队伍整章建制，以岗位责任制改革为中心，从安全、生产、质量标准化各个环节狠抓执行力建设，强化现场安全管控，以岗位责任制统领全队安全生产，通过严把流程管理，全面提升队组的质量标准化管理水平，并创新性的探索出了2018年的“1312”安全生产管理模式，以及2019年的“321”安全生产管理模式，为矿井及集团的其他兄弟队组在管理创新上提供了可借鉴的优良范本和经验。
一、管理创新方面
在管理上，作为潞安集团培养的新生代基层大学生干部，李舰敏于观察、勤于思考，积极探索改革创新，敢于打破队组原有的工作模式，突破管理的固有瓶颈，积极探索队组管理新模式，旨在解决困扰队组管理中三方面的症结难题：即超前管理被动滞后的问题，信息管理零乱无序的问题，以及执行力落实无力、乏力的问题。
通过实践探索，李舰创新性的分别于2018年探索出了适应队组管理的“1312”安全生产管理模式，以及2019年升级后的“321”安全生产管理模式；通过持续推行“1312”及“321”安全生产管理模式，队组在超前管理、变化环节管控、工程质量、定置管理等多方面有了显著提升，极大提高了队组安全生产管理效率。
对外的显形成效：
（一）掘进效率方面：
2019年他所带领的开拓炮掘队，全年岩巷掘进进尺为1317.7米，较2018年全年进尺超717.2米，其中8月份首次达到全岩巷月掘进进尺150米，创造了当时常村矿的最好岩巷掘进进尺纪录，以及集团岩巷掘进进尺纪录第二的成绩。
2019年月平均掘进进尺超计划119.7%，其中8月份最高超计划进尺143.6%。
（二）生产管理组织方面：
队组管理团队的整理管理能力提升，在变化环节超前管控、质量标准执行、工序工艺创新等方面均有所提升，队组的整理管理效率较过去由明显提高。
队组整体执行力大幅提升，通过组织工序改进、提升，将移装岩机时间由过去的每次4个小班，提升至每次2个小班，生产衔接更为紧凑，移装岩机效率改进提升对月度掘进进尺贡献率达7.2%，队组执行力得到了进一步强化。
对内的隐形成效：
“321”管理模式在队组探索和实践的成果，不在于掘进进尺的大幅提升，不在于现场质量标准化的提升，不在于科室奖励的大幅提高，同样也不在于队组现场组织效率的提高；其最大的成果也是最隐形的成果在于：职工个人的自我价值肯定及自我管理效能的提升，团队管理的构建及管理合力的摸索，以及最为重要的是个人及团队意识的突破，形成破局效应。
（一）队组的管理真正向团队管理的方向发展，并且团队管理合力的效能初步展现，队组的发展和成绩不取决于某一个单单的个体，而是团队协作管理探索和实践的结果，真正激发出大家的共同参与管理的意识和行动。
（二）传统的固步自封意识实现了自我突破。长期以来的工作习惯、作风，形成了极大的惯性思维和行动习惯，对现行工作不愿突破、不敢突破、无力突破，长期在“所谓的舒适圈”内无法自拔；通过“321”管理模式的探索和运行，使管理模式从最开始的僵化到而后的管理模式固化，最后再进一步进行管理模式的优化，通过大家的努力，持续提升团队管理合力的效能，而且通过“显性成绩”的不断印证，使个人和团队的“传统意识”产生了动摇，逐渐实现了个人和团队传统固步自封意识的自我突破。
二、技术创新方面
在小改小革方面，李舰带领队组技术人员进行了大胆的技改创新，由他主持、参与的小改小革项目共计10项，实用技术专利3项，矿井课题研究1项，大大提升了现场的作业效率和安全性；李舰在技术革新上的一次次努力和成果，正是潞安集团新一代青年人勇于创新、敢于担当的缩影。由他参与设计的拖电缆滑轮装置，大大减轻了职工在敷设（回撤）综采工作面高压电缆时的劳动强度，同时，也极大的提升了现场作业的安全性；而由他主持改造的综合放炮掩护体，将原本单独的掩护体、爆破母线缠绕器、水炮泥箱综合成一个整体，大大提升了现场定置化管理的标准。
三、对标创新方面
作为潞安集团新生代的井下一线队长，李舰积极响应集团及矿全面深化改革的要求，积极开展对标管理，通过对标提升队组核心竞争力。
李舰分别从对内、对外两方面入手进行对标管理创新：对内对标所在矿井综掘1.1队的质量标准化执行、现场施工组织；在参观完该队工作面后，李舰根据本队实际情况制定了队组的达标提升方案，内部层层任务分解，将各项达标工作分解到每一个管理细节，在施工s5-23高抽巷时，现场巷道成型好，工程质量达标，现场组织有序，文明生产、定置管理到位，得到了矿、科两级领导的一致好评。
在对外对标方面，李舰选择潞安集团五阳煤矿开拓队的岩巷掘进效率进行对标提升。首先，大胆对班组负责人进行了重新调整，对责任心不强的班组长进行劝退，选拔积极上进肯吃苦的职工为班组长，并从技能水平、人员素质等方面重新调配各生产班组的职工，将勤杂班的优秀职工补充在生产班，经过调整队组整体的战斗力明显提升；其次，分别从巷道成型、施工质量、中腰线管理等方面进行着手，并制定严格的放炮标准及管控措施，从打炮眼角度、数量、巷道轮廓线都做了统一规定，现场由验收员把关测量，有效确保了放炮施工质量。对标前，高抽巷的施工月度进尺为90m左右；对标后，施工s3-8高抽巷期间，月度最高进尺达150m，单月进尺提高了166.7%，在对外对标上取得了一定的效果和成绩。
四、系统业务管理
在担任机电中心主任初期，李舰从管理理念转变入手，结合机电系统的特点，初创了“1233”管理模式，即：
“1”，即构建一个核心理念：同心圆管理理念；
“2”，即强化两个抓手：文化、行动；
“3”，即构建三大体系：技术体系、管理体系、装备体系；
“3”，即构建三大机制：事故分级管控机制、机电检修专项“地推式”督导机制、现场变化机电检修联动响应机制；
“1233”管理框架，其最为核心的要义：隐化管理一把手的个人能力，强化管理团队的整体管理运作能力，真正做到从大处着眼、小处着手，进一步巩固机电基础管理，提升机电检修管理水平。
在今后的工作中，相信李舰会一如既往的在管理创新创效上下足“笨功夫”，将安全生产管理向着更高的方向提升，努力使团队管理各方面工作再上一个新台阶，为集团发展贡献自己的一份力量，正如他的座右铭“路漫漫其修远兮，吾将上下而求索”。